1.【生鲜电商】供应链视角看生鲜冷链系列——供应链思维看如何做好生鲜电商

　　【生鲜电商】供应链视角看生鲜冷链系列----供应链思维看如何做好生鲜电商

　　做生鲜电商不应该是一时兴起，铺天盖地而来，灰头土脸而去。做生鲜电商是一件非常系统化，需要用心分析每个时令不同产品的供应链流通，不断优化每个环节的效率和成本，减少不必要的环节，保证提高时效和服务品质的长期行为。

　　闲言少叙，我们直奔主题，从供应链环节的模式及物流履约进行对比分析，从目前生鲜电商供应链服务的几种模型进行分析：

　　从表1的对比分析和商业供应链的角度来看，降本增质是生鲜供应链的核心诉求，在商流的剧烈变化和严酷的市场竞争中，扎实的做好供应链中的每一个环节才有更多的生存空间，这是一场综合实力的比拼。下面我们透视分析几种模式的实际成本：

　　从直仓干配直营体系的成分析看，快递员配送单票成本在4.9元，单票站点成本0.3元，主要为站点的租金和运营成本，单票其他成本为1.7元，主要包括客服和包装等成本，对于仓干配模式的降本空间就是流量的提升，直营体系可以很快形成标准化，提供优质的服务。

　　传统加盟制快递履约费用包括总部成本+网点运营成本+派费。以某通达系快递公司成本分析为例，单票履约成本约为2.3元，其中快递公司总部成本0.8元+网点运营成本0.28元+末端派费1.2元。

　　快递总部成本约0.8元，主要是运输和中心操作成本。占全链路的35%,其中单票运输平均成本0.5元，单票中转平均成本0.3元，随着网络密度和单量的提升，成本和价格仍在逐年下降，单加盟制模式的规则很难统一，因此较难输出标准化的服务产品，冷链生鲜供应链过程中为了追求效率暴力操作严重，产品破损率高。

　　餐饮连锁化趋势逐步明确，餐饮供应链处于大发展的初期，火锅场景或为大发展的起点。我国餐饮连锁化率对比欧美发达国家差距较大，且随着人工、租金、原材料成本逐渐上涨，去厨师、去厨房化意愿不断提升，连锁餐饮企业发展趋势明确。团餐万亿元蓝海亦为供应链发展提供机遇。其中火锅场景标准化程度高，或为破局之处。

　　餐饮供应链产业链各环节均加速布局，新玩家不断入局。上游食材供应企业自上而下进行全国化产能布局，高性价比是核心优势。中间流通环节的配送企业多依靠互联网平台进行信息化整合，因此高周转率和高毛利率是行业门槛。下游餐饮企业自下而上拓展供应链业务，积极赋能门店的同时将供应链服务开放给其他餐饮企业，开创收入第二增长曲线。

　　复盘美国餐饮供应链龙头Sysco的发展历程，我们认为并购整合是Sysco成长为美国行业龙头的原因。Sysco凭借充足的现金流和较低的借款利率自成立起沿着“外部扩张—内部扩展—多元化并购”的历程不断发展，并在并购后整合门店和管理团队实现协同效应。通过自建物流、定制化研发和科技赋能门店等手段提高客户粘性。

　　推演我国餐饮供应链发展路径，我们认为行业未来最终或将从百花齐放走向整合，但此项进程或较为漫长。我们认为我国仍处于餐饮供应链发展初期，我们预计随着前端餐饮的连锁化和消费升级，餐饮供应链行业扩张趋势将长期不变，且供应链布局或是未来重点竞争维度和发展趋势。短期内行业仍处于跑马圈地阶段，各细分领域龙头渐起；长期看，参考Sysco的发展模式，我们认为或龙头或进行并购整合，规模效应逐步体现，强者恒强的马太效应或显现。

　　2017年以来，公路物流运价指数呈下行调整态势，物流运输作为社会流通体系的基础，面临着较大挑战，新冠疫情影响下，行业市场结构、运行效率等方面也出现了新的变化，尤其在2021年7月1日之后，国六排放标准将全面实施，客户面临着运费下降、车辆成本增加、二手车贬值率增高等多方面的压力。为了解当前物流运输行业受疫情及宏观经济影响程度、当前及未来市场景气度、进一步了解客户对于商用车金融服务的需求，一汽金融针对商用车客户群体组织开展了2021年下半年物流运输行业的调查，经过对调研数据进行整理、汇总及分析，形成了调研报告如下：

　　6月初，一汽金融对商用车客户展开关于物流运输行业运行现状的调研，此次调研累计收回5461份业内人士的反馈，涉及30个省级行政区。来自于终端运营客户的样本为2170份，占比39.73%；车队客户样本为3291份，占比60.26。河北、河南、山西、安徽、江西5个省份，累计占比52%；占比不足2%的区域有12个，累计占比11%，其他省份累计占比37%。

　　商用车营运车辆类型主要包括牵引车、载货车、自卸车、冷藏车、危险品车辆及其他专用车。调研数据显示，当前各省份营运车辆主要以牵引车及载货车为主。有超73%的省份，牵引车及载货车所占比例超过80%；其中，河北、河南、山西、安徽等省份中，牵引车整体占比较高，基本都超过70%；海南、江苏、北京、上海、天津、陕西等省份，载货车占比相对较高，均在40%以上；在自卸车的分布结构来看，云南、浙江、重庆、广西、湖北等省份自卸车所占比例相对较高，占比均超20%。

　　按照营运车辆在客户群体分布的情况来看，不管是车队还是终端营运客户，主要还是以牵引车及载货车居多，二者在各群体的累计占比均在87%左右；其中，就牵引车占比情况来看，车队占比要高于终端营运客户，分别为69%、59%。自卸车在两个群体中的分布比例差异不大，在车队及终端客户中占比分别为8%、9%。

　　按照终端客户运输的项目情况可以看出，终端营运客户运输项目多数以以快递/零担物流及建材运输为主；各省份终端客户对该运输项目的比例基本都在20%以上，其中天津、吉林、北京、上海、浙江等省份整体偏高，均在在30%以上。其次是建材运输，该运输项目在各省的分布比例相对较高。对于农产品运输比例较高的省份主要集中在黑龙江、贵州、甘肃、陕西、河南及湖北等地，占比都在15%以上；而山西、内蒙、新疆、甘肃、陕西、河北、宁夏等地煤炭/矿产资源运输比例相对较高，在20%以上，这与当地矿产资源较多分布较为一致。

　　亚马逊公司空旷的履约中心内，部门总经理埃文·肖伯(Evan Shobe)坐在9个电脑屏幕前。这个指挥中心在内部被称为“四分卫桌”（QB），履约中心占地面积约等于15个足球场，其中的复杂运作都是在这个指挥中心监控的。

　　密密麻麻的蓝点代表运送产品的机器人；形似洗手间标志的黄色图案则代表了为机器人装货和卸货的人类。错综复杂的绿色线条代表的是传送带将订单快速传送到生产线上的各个站点，并最终传送到送货卡车的过程。

　　位于华盛顿州肯特市郊区的BFI4是亚马逊的一座旗舰履约中心，除了交付产品之外，它还用来定期接待公司高管，新任CEO安迪·贾西（Andy Jassy）最近就来过，高管们想实地了解买家下单后，履约中心的工作流程。

　　这是亚马逊第一个能够每天处理超过100万件商品的设施，十年前该公司最先进的仓库处理的商品量也只有现在的三分之一。技术的不断飞跃让亚马逊领先沃尔玛、塔吉特（美国零售公司）等友商好几步。这些竞争对手如今也在效仿亚马逊多年来的许多做法。

　　这套设施的核心并非实体机器人，而是其背后的算法——旨在解决特定问题的计算机指令集。软件可以解决仓库运营过程中的许多问题：单个设施处理的商品量、商品的摆放位置、假日高峰期所需的夜班人力，最适配送卡车。BFI4的总经理肖伯说道：“算法为我们做出了很多正确决策。”

　　高度自动化让各履约中心主管可以管理几十名员工，这种工厂式的操作也成为了行业的标准。美国劳工统计局的数据显示，2012年，一名物流仓库经理监督着大约10名一线年，在亚马逊成为该行业最大雇主后，这个数字几乎翻了一番。

　　自动化虽然提高了效率，但也引来了诸多批评。批评者对亚马逊小时工的工作条件感到不满。亚马逊的算法告诉工人在仓库里应该做什么，为其设定生产力目标，还会把未达标的员工标记出来。有员工在接受采访时说，感觉自己就像一颗嵌在巨型机器上的齿轮，公司“把齿轮拿下来”赶走，只需要发一封邮件。

　　亚马逊也承认，这种算法并不完美。亚马逊称，其设施中大多数自动化流程都允许人类进行监督或干预。经理们表示，凭借强大的软件支持，他们能完成更多工作，而且公司还在继续完善其业务流程。

　　去年离职的工程主管马朱·库鲁维拉（Maju Kuruvilla）表示，亚马逊几年前就注意到，管理人员有时只不过是“躲在电脑后面的一张脸”。库鲁维拉说：“履约中心的经理很少与员工接触。而当员工关怀差到一定程度时，就是工人希望成立工会的时候。”

　　企业创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同，又相互补充、相互关联的经营和管理活动，这就是价值链。

　　在今天，企业不再独立创造价值，而是转变成企业和消费者互动来共同创造价值，即「顾客价值时代」。

　　因此企业也应当摒弃过去工业时代的管理逻辑，张开双臂拥抱数字时代，将传统的供应链转变为可以价值共创、价值共享的供应链网络共同体。

　　以企业自身为中心的供应链管理模式如今面临诸多问题，越来越无法适应数字时代下开放、灵活的网络性。

　　首先，由于供应链条上的信息不对称，中间环节过多，导致信息传递的迟滞甚至错误，进而引发“牛鞭效应”，增加了整体供应链成本，降低了产业效率，甚至导致产能过剩。

　　其次，虽然供应链上的各个企业都或多或少的使用了信息化系统以提高企业自身的效率，但供应链整体数字化水平仍然较低，存在大量数据割裂、数据不一致现象，企业即使能够对自身的产购销制定计划，但由于对供应链整体的可见性不足，常常导致计划有误或难以有效执行。

　　再次，企业过度追求自身利益最大化，常常导致供应链上下游企业的利益受损，而长此以往又使得供应链整体的价值降低，存在价值损耗。

　　供应链网络共同体从本质上而言，是一个基于客户价值和产业网络的高效协作，从而形成的包括供应商、客户、企业自身、第三方物流、合作伙伴等所有网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业互联网模式。

　　各个网络成员共享同一个数字化平台，既消除了信息不对称，又保证了信息传递的实时性。

　　高度的信息技术整合和快速的群体协作响应都使得供应链的效率和灵活性相较传统模式大大提高。

　　数智时代下的供应链网络共同体并不是以企业自身为核心，而是各网络成员互为主体，共创共赢共享，而企业自身的价值也会随着供应链整体价值的提高而提高。

　　以沃尔玛为例，在互联网对实体零售冲击如此之大的今天，沃尔玛仍然可以屹立不倒，连续六年稳坐世界五百强第一的宝座，其中的秘诀之一就是它的“高效消费者回应（ECR）”战略。

　　这个战略当中最重要的一环叫做“前店后厂”，即沃尔玛是供应商的店，而供应商是沃尔玛的厂。

　　这个「前店后厂」不是传统的分工模式，它会把每一天的销售数据通过信息系统共享的方法共享给所有的供应商，让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何，它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的，让整个生产跟消费需求直接对接。

　　正是这种沃尔玛和供应商互为主体的理念使得沃尔玛的供应链管理水平始终处于行业前列。

　　搭建灵活可靠的供应链体系，不仅能应对各类客观因素导致的供应链中断风险，更能有效保障客户项目准时交付。对于CDMO企业而言，基础化学品、医药中间体、原料药、制剂等所有环节的稳定供应策略该如何展开？这些供应链策略又如何与其他环节（技术开发、设备、人员等）形成闭环，从而更好地保障客户项目顺利进行？

　　业内著名杂志Chimica Oggi - Chemistry Today邀请合全药业副总裁、API商业化项目负责人刘安明博士，在其化学与制药行业的全球供应链专题在线圆桌讨论会上，分享了合全药业全面的供应链管理策略。

　　合全药业拥有卓越的化学创新药研发和生产的能力和技术平台。作为全球新药合作研究开发生产领域（CDMO）的领军企业，致力于为全球合作伙伴提供合成分子药物（包括小分子、寡核苷酸、多肽等药物分子），从临床前到商业化的一体化CMC解决方案。位于中国、美国、瑞士的研发和生产基地，能为全球客户的管线提供定制化、针对性的研发生产服务，而高效、灵活、高质量是我们一贯所秉承的理念，致力于在全球范围内赋能更多创新药公司，从而造福病患。

　　是的，稳固的供应链管理策略是我们的基石，也是推进客户项目的重中之重。支持项目如期交付的前提，是制定一套能够支持业务连续性发展的原料采购计划和采购系统，并需要对供应商以及采购系统进行连续评估，以避免造成原料/试剂短缺。通常我们对原料供应商会有完整的质量监测及评估体系，无论是首选、次优先级或是普通供应商，其原料质量以及可靠性是关键。

　　在合全业务连续性发展计划下，会为需要的原料/试剂设置安全库存量。若CMC团队预判到项目或将受不可抗力因素影响导致试剂/原料供应短缺时，“安全库存量”可为项目必需的原料/试剂提供保障。在确保原料供应的稳定性和及时性后，客户项目得以顺利推进。合全的采购部门、物流部门、进出口部门、原料药和制剂等上下游研发生产团队在一体化CMC模式下通力合作，从而能最大限度保障原料供应，以确客户项目在全球范围内准时交付。

　　Q3您认为CDMO供应链中所有步骤（基础化学品、医药中间体、原料药、制剂等）的抗风险性是否相同？

　　从最初的购入原料/试剂，到进入工艺开发环节的原料药工艺与生产、制剂研发与生产直至最终交付项目，这些步骤都处于一个完整的CMC供应链中。当遇到一些不可抗力因素时（比如全球新冠疫情等）时，这些环节都有可能遇到中断的风险。

　　物流在促进国际贸易和区域发展中发挥着重要作用。在工业4.0和 Internet+ 的推动下，物流逐步从传统 的单点信息化应用向互连的数字化，自动化，智能化转型升级。传统的有线光纤和短距离无线Wi-Fi的通信技 术，网络部署、运营和维护成本很高，亟待新一代通信技术解决时延、连接规模、带宽和可靠性等问题，以实 现各物流环节上来自设备、应用、使用者的数据及时、准确的流通。5G凭借其无线技术上可靠的低延迟，大带宽和大规模连接容量，支持不同场景化的灵活组网需求，随着 端到端（E2E）生态环境的日臻成熟，将解决物流向智能化升级进程中的技术挑战。华为携手全球物流企业，通过5G与电信运营商合作，推动这一转型和升级，以构建高效，可持续的智 能物流。

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